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Deshalb ist die Teamentwicklung wichtig

Um als unternehmen mit der Konkurrenz mithalten zu können, ist das Verhältnis im Team enorm wichtig. Denn dieses sorgt im Endeffekt für den Erfolg.

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Wir zeigen Ihnen wie wichtig die Teamentwicklung ist und wie Sie diese verbessern!

Um die Teamentwicklung voran zu bringen, gibt es verschiedene Methoden. Aber wieso ist Teamentwicklung wichtig? Wir helfen!

Was heißt Teamentwicklung im Unternehmen?

Kontinuirliche Teamentwicklung führt zum Erfolg
Kontinuirliche Teamentwicklung führt zum Erfolg

Die Entwicklung spielt eine große Rolle in jedem Unternehmen unabhängig von seiner Größe und der Branche, in welcher es tätig ist. Sie bildet das Fundament, auf welchem der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens, der Teammitglieder und seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt basieren. Die Teamentwicklung vereint auch die Mitarbeiter/innen und erhöht deren Engagement und Teambuilding unter den Teammitgliedern auf dem Weg zu einem gemeinsamen Ziel. Sie fördert damit das Zugehörigkeitsgefühl und eine langfristige Bindung an das Unternehmen. Wie definiert sich jedoch die Teamentwicklung?

Grundsätzlich bezeichnet sie einen kontinuierlichen Prozess, in welchem die konkreten Maßnahmen getroffen werden, um ein bestimmtes Team zu bilden und motiviert zu halten. Dabei kann es sich um ein konstantes oder auch zeitlich begrenztes Team handeln, das unterschiedliche Persönlichkeiten und Kompetenzen zusammenbringt. Je nach Zweck der Teamentwicklung können langfristig angelegte Ziele verfolgt oder auch kurzlebige Projekte ins Leben gerufen werden. Die Teamentwicklung wird gestützt auf verschiedene Modelle, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen.

Welche Vorteile schafft die Teamentwicklung?

Teamentwicklung sorgt für ein besseres Klima am Arbeitsplatz
Teamentwicklung sorgt für ein besseres Klima am Arbeitsplatz

Die Teamentwicklung unterstützt das gesamte Unternehmen, indem sie die internen Prozesse entlang der Wertschöpfungskette beschleunigen lässt. Sie hat ebenfalls einen positiven Einfluss auf die externen Beziehungen mit Kunden und Geschäftspartnern. Dadurch liefert die Teamentwicklung einen Mehrwert, der sich in einer gesteigerten Produktivität widerspiegelt. Es steht fest: Die Mitarbeiter/innen, die ihre Aufgaben innerhalb des Teams erledigen, können die Veränderungen und Herausforderungen leichter meistern als diejenigen, die ihre Arbeit im Alleingang tun müssen.

Außerdem kann das Unternehmen, das auf die Teamentwicklung setzt, das Potenzial und die Barrieren seiner Mitarbeiter/innen besser kennenlernen. Dadurch erhöht es seine Chance, den Vorsprung der wachen Konkurrenz aufzuholen oder auch eine dominierende Marktposition zu behalten. Die Mitarbeiter/innen, die ihre Kompetenzen und Stärken in dem Team voll nutzen können, bieten weit mehr als nur eine Arbeitskraft. Ihre Teamerfahrung wird in die konkreten Resultate umgewandelt, die für das Unternehmen von Vorteil sind.

Die Teamentwicklung trägt darüber hinaus zu einer starken Arbeitgebermarke bei, weil sie das Vertrauen in das Unternehmen aufbauen lässt und für mehr Freude am Arbeitsplatz sorgt. In Zeiten des Fachkräftemangels und des Wettstreits um Talente gewinnt die Wahrnehmung des Unternehmens eine neue Bedeutung. Je positiver sie ist, desto höher ist die Mitarbeiterbindung und geringer die Gefahr, die hochqualifizierten Teammitglieder/innen zu verlieren. Das erfolgsorientierte Unternehmen misst der Teamentwicklung immer eine hohe Priorität bei.

Es reicht jedoch nicht aus, mit der Teamentwicklung zu beginnen. Wie jede unternehmerische Tätigkeit, erfordert auch die Teamentwicklung eine gute Organisation und Führung. Erst dann kann sie die gewünschten Ergebnisse bringen. Die kompetent durchgeführte Teamentwicklung verbessert nicht nur die Kommunikation der Teammitglieder/innen untereinander und nach außen. Sie lässt ebenfalls die Teamarbeit an die neuen Markterfordernisse anpassen, die heute vor allem mit der Digitalisierung und dem Wunsch nach mobilem Arbeiten verbunden sind.

Welches Modell für Teamentwicklung wählen?

Teamentwicklungsmodelle führen zusammen
Teamentwicklungsmodelle führen zusammen

Es gibt viele Modelle, die darauf ausgerichtet sind, die Teamarbeit erfolgreich zu planen, zu organisieren und aufrechtzuerhalten. Obwohl sie ein gemeinsames Ziel verfolgen, betrachten sie die Teamentwicklung oft aus unterschiedlichen Blickwinkeln und gehen diese auf verschiedene Weise an. Sie legen ihren Schwerpunkt beispielsweise auf die Struktur und Verbesserung der Teamentwicklung wie das Tuckman Phasenmodell oder betonen auch die Wichtigkeit der Teamrollen, die Meredith Belbin ausführlich beschreibt. Das GFK Modell zeigt hingegen, wie eine gewaltfreie Kommunikation innerhalb des Teams bewahrt werden kann. Anschließend folgt eine kurze Zusammenfassung der erwähnten Modelle:

1. Tuckman Phasenmodell:

Teamentwicklung kommt nicht über Nacht
Teamentwicklung kommt nicht über Nacht

Die Teamentwicklung geschieht nicht über Nacht. Sie ist vielmehr ein Phasenprozess, der von der Gruppendynamik abhängt. Um diese zu erklären, entwickelte Bruce Tuckman sein Phasenmodell. Laut diesem erfolgt die Teamentwicklung in vier Phasen, die an individuelle Gegebenheiten und Anforderungen des Teams anzupassen sind. Sollte die Teamarbeit temporären Charakter haben, weist der US-amerikanische Forscher zusätzlich auf die fünfte Phase der Auflösung hin. Deren Aufgabe besteht darin, nach dem Abschluss der Teamarbeit eine Bilanz zu ziehen. Die ersten vier Phasen lauten:

1. Formierung
Die Phase der Formierung dient dem Kennenlernen aller Teammitglieder/innen. Hier erfolgt auch die erste Rollenverteilung. Wichtig dabei ist, dass alle Aufgaben innerhalb des Teams klar festgelegt werden und keine unproduktiven Überscheidungen treten. Bereits zu Beginn der Teamkooperation lohnt es sich, den Teamgeist und das Zugehörigkeitsgefühl zu fördern. Um gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, sollten anfänglich leichte Aufgaben gestellt werden. Deren schnelle Erfüllung freut die Teammitglieder/innen, die sich nun zur weiteren Zusammenarbeit motiviert fühlen.

2. Konfrontation
Die Phase der Konfrontation tritt nach der Eingewöhnungszeit auf. Hier kommen die ersten Herausforderungen zum Vorschein, hinter welchen nicht selten persönliche Konflikte zwischen den Teammitglieder/innen stecken. Dies passiert vor allem dann, wenn die Rollen und Aufgaben falsch verteilt wurden oder die notwendigen Kompetenzen innerhalb des Teams fehlen. Die Phase der Konfrontation bietet die Chance, einen konstruktiven Dialog mit allen Teammitglieder/innen zu führen und – falls notwendig – die Verantwortung neu zu verteilen.

3. Konsolidierung
Die Phase der Konsolidierung bringt mit sich die endgültige Klärung sämtlicher teambezogener Einzelheiten. Alle Rollen und Aufgaben sind nun aufgeteilt, so dass sich alle Teammitglieder/innen auf ihre Verantwortung fokussieren können. Die Spielregeln und Arbeitsmethoden im Team sind fest vereinbart, was neue Konflikte vorbeugen lässt. Wenn sie trotzdem auftreten, werden sie effizienter als in der Phase der Formierung kommuniziert und geschlichtet. Daraus folgt, dass sich die Teammitglieder/innen bereit zeigen, die Zielsetzungen gemeinsam zu erfüllen.

4. Ausführung
Die Phase der Ausführung zielt darauf ab, alle teambezogenen Aufgaben planmäßig zu erledigen. Weitere Planungen und Änderungen sollten hier möglichst vermieden werden, weil sie zum Chaos innerhalb des Teams sowie zur Verlangsamung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette führen. In der Phase der Ausführung wird einerseits die Selbstorganisation einzelner Teammitglieder/innen verlangt, andererseits auch die Bereitschaft zur gemeinsamen Bewältigung der Teamarbeit. Es ist auch erwähnenswert, dass alle Teamentscheidungen nun eigenständig getroffen werden.

2. Belbin Teamrollen:

Die verschiedenen Rollen Beim Prozess der Teamentwicklung
Die verschiedenen Rollen Beim Prozess der Teamentwicklung

Jedes Team besteht aus Personen, die unterschiedliche Charaktere, Neigungen und Begabungen haben. Dies beeinflusst die Teamarbeit positiv, weil sie durch verschiedene Perspektiven bereichert wird, welche durch Kontakt ausgetauscht werden können. Allerdings kann die Vielfalt der Persönlichkeiten die Teamarbeit auch schwieriger machen, weil sich unterschiedliche Einstellungen und Emotionen gegenübertreten, die nicht selten in einen Konflikt ausarten. Meredith Belbin bezieht sich in seinem Modell auf neun Teamrollen, die den Teamentwicklungsprozess determinieren. Zugleich macht der britische Forscher klar, dass sich die Teamrollen den drei folgenden Orientierungen zuordnen lassen:

1. Wissensbasierte Orientierung:
Sie weist auf die Teamrollen der Erfinder/innen, Beobachter/innen und Spezialist/innen hin.

2. Kommunikationsbasierte Orientierung:
Sie umfasst die Teamrollen der Wegbereiter/innen, Koordinator/innen und Mitspieler/innen.

3. Handlungsbasierte Orientierung:
Sie ist bekannt für die Teamrollen der Macher/innen, Perfektionist/innen und Umsetzer/innen.

Dank der Zuordnung der Mitarbeiter/innen zu den Belbin Teamrollen können die Führungskräfte oder die Teamentwickler/innen die einzelnen Teammitglieder/innen adäquater einsetzen. Unter Berücksichtigung von persönlichen Eigenschaften und Stärken werden die Teammitglieder/innen mit denjenigen Aufgaben betraut, die zu ihnen passen und demzufolge effektiver erfüllt werden können. Die Belbin Teamrollen haben noch einen weiteren Vorteil: Die Kenntnis der Präferenzen der einzelnen Teammitglieder/innen bewirkt, dass die Konflikte innerhalb des Teams reduziert oder auch schneller gelöst werden.

Diese treten oft auf, wenn beispielsweise die Koordinator/innen mit den dominanten Macher/innen zusammenkommen. Während die ersteren ihre eigentliche Rolle nicht mehr ausfüllen können, streben die letzteren danach, die Pflicht zu übernehmen. Genauso negativ wirkt sich die Zusammenarbeit zwischen den Perfektionist/innen und Beobachter/innen aus. Weil beide dazu tendieren, sich in Details zu verlieren, können sie den Fortschritt unbewusst verlangsamen. Ein Team, das mehrere Erfinder/innen und keine Macher/innen oder Perfektionist/innen zusammenschließt, kann ebenfalls zu einer großen Herausforderung werden. Denn die besten Ideen und Konzepte reichen nicht aus, wenn keine Umsetzung folgt.

3. GFK Modell:

Teamentwicklung durch zuhören
Teamentwicklung durch zuhören

Das Kürzel GFK steht für die Gewaltfreie Kommunikation, die in den 1970er Jahren von Marshall B. Rosenberg definiert wurde und den Weg in eine friedensbezogene Teamentwicklung ebnete. Dabei orientiert sich der US-amerikanische Psychologe an Mahatma Gandhis Verständnis von Gewaltfreiheit, welcher ein aktives und emphatisches Zuhören zugrunde liegt. Die Bedürfnisse, Gefühle und Emotionen der Teammitglieder/innen kommen nun an erster Stelle und dienen als Grundlage dafür, Handlungen und Verhaltensweisen innerhalb des Teams zu erklären.

Das GFK Modell unterscheidet vier Phasen:

1. Beobachtung:
Sie setzt den Anfang für positive oder negative Emotionen, die wiederum das Wohlbefinden der Teammitglieder/innen und ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz determinieren.

2. Gefühl:
Es kann als Resultat der Beobachtung verstanden werden. Das Gefühl ist die innere Stimme der Teammitglieder/innen, die sozusagen als Kompass der Seele darauf hinweist, was gut oder schlecht ist.

3. Bedürfnis:
Es kommt im Zuge der Beobachtung und des Gefühls auf. Wenn die Teammitglieder/innen ihr Bedürfnis klar verbalisieren, kann die Teamarbeit schnell verbessert werden.

4. Wunsch:
Er drückt den Bedarf an konkreten Handlungen aus. Auch wenn dessen Erfüllung für die Teammitglieder/innen von hoher Bedeutung ist, wird der Wunsch als nicht obligatorisch für die erfolgreiche Teamarbeit angesehen.

Was vorbildliche Teamentwickler mitbringen?

Grundsätzlich werden mit der Teamentwicklung interne oder externe Teamentwickler/innen beauftragt, die eine verantwortungsvolle Rolle von Teamleiter/innen einnehmen. Unabhängig davon, ob sie fest angestellt sind oder einen zeitlich begrenzten Kontrakt erfüllen, müssen die Teamentwickler/innen über gewisse Kompetenzen verfügen. Diese stellen sicher, dass die Teamentwicklung nach modernen Standards erfolgt und mit strategischen Unternehmenszielen konform ist. Aber nicht nur das: Die kompetenten Teamentwickler/innen sorgen dafür, dass die tägliche Teamarbeit keine Pflicht, sondern eine Freude ist. Dies gelingt ihnen nur dann, wenn sie:

• als Vorbild fungieren und immer authentisch bleiben;
• Teamprozesse begleiten und effektiv führen können;
• verlässlich sind und Taten statt Worte sprechen lassen;
• Entscheidungen delegieren, aber auch mittragen können;
• Teamkonflikte vorbeugen oder auch schnell schlichten;
• Leistungen des Teams schätzen und loben können;
• für gemeinsamen Erfolg motivieren und Anreize schaffen;
• Feedback dazu nutzen, die Teamarbeit zu optimieren.

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Fazit

Durch gute Teamentwicklung der Konkurrenz immer einen Schritt voraus
Durch gute Teamentwicklung der Konkurrenz immer einen Schritt voraus

Die Teamentwicklung ist ein integraler Bestandteil jeder unternehmerischen Tätigkeit, die sich auf den wirtschaftlichen Erfolg und eine starke Marktposition orientiert. Ganz unabhängig von der Unternehmensgröße und dem Verkaufsangebot steht die Teamentwicklung für die interne Stabilität, die sich in einer reibungslosen Kommunikation, beschleunigten Prozessen sowie mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz widerspiegeln lässt. Die sich daraus ergebende Arbeitgeberattraktivität macht das Unternehmen zu einer starken Marke, die der Konkurrenz immer einen Schritt voraus ist.

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